«El talento de hoy puede ser el despido de mañana»

«Nosotros vendemos cerebro en forma de ayuda a las empresas para hacer crecer su negocio; le aportamos la visión externa»


POR: MARIBEL LUGILDE JOSÉ LUIS GAITÁN Y JULIO FALCES / SOCIOS DIRECTORES DE PERSON RESEARCH XXI

Vender ideas. Ésa es la razón de ser de empresas como la consultora gijonesa Person Research XXI, liderada por dos madrileños enamorados de Asturias: José Luis Gaitán y Julio Falces, licenciado en Psicología el primero, en Gestión de empresas y Filosofía el segundo, ambos con amplia experiencia nacional e internacional, y expertos en dirección estratégica y gestión de recursos humanos. Compartieron etapa profesional en General Electric, donde se conocieron y años después unieron sus fuerzas en esta empresa, creada en 2003 y que hoy tiene delegaciones en Madrid, Barcelona, Canarias y México.

El problema de vender ideas es que solamente se valoran en toda su dimensión cuando el cliente ve que funcionan. Entonces no sólo se da cuenta de que la inversión ha valido la pena sino que intuye que ha sido la mejor que ha hecho en mucho tiempo porque le ha ayudado a hacer crecer su negocio. Gaitán y Falces son conscientes de esa pequeña pega que tiene lo que ambos llaman «vender cerebro» pero pisan sobre seguro porque saben que da resultado. «Es que el empresario es el escalador que sube una montaña y cuya vista es la pared que tiene delante. Nosotros le aportamos la visión externa: vemos lo que ha recorrido y lo que le queda, y le orientamos para alcanzar la cima».

-Trasládenme el ejemplo del escalador a la realidad de una empresa: ¿cómo ayudarla a crecer?

-Nosotros ofrecemos consultoría estratégica y de recursos humanos. Buscamos que la empresa defina dónde está y a dónde quiere llegar en un plazo de tiempo y, tomando como base esa visión, cómo conseguirlo y con qué equipo. Eso se plasma en un plan de negocio coordinado con un plan de personas para conseguir el objetivo común.

-¿Ese trabajo de análisis no se puede hacer desde dentro?

-La palabra clave es asepsia. El experto que viene de fuera no tiene intereses subyacentes, implicaciones emocionales ni futuro en la empresa, es objetivo. Por tanto, su labor de contraste con la visión que la organización tiene de sí misma, es total. Ahí reside el valor de nuestro trabajo.

-Hablemos de ejemplos de la vida real: ¿sólo empresas privadas o también administraciones?

-Ambas, por supuesto. Le podemos poner el ejemplo del trabajo que en su momento desarrollamos para un estamento de la administración asturiana. La dirección se planteó implementar un sistema de retribución por productividad. Fue aceptado porque se diseñó desde fuera, de otra manera hubiera sido complicado. También ayudó que los equipos acababan de confeccionarse y sobre todo que la persona que dirigía esta área tenía pensamientos muy avanzados. Se hicieron cosas muy interesantes.

-¿Y los trabajadores aceptaron de buen grado retribuciones variables?

-Hubo dos actitudes: la gente más joven y con mayor perspectiva de desarrollo lo aceptó, y la gente más anquilosada permaneció inactiva. De todas formas, no fue algo excepcional, en Asturias el director del Servicio Público de Empleo del Principado, José Luis Álvarez, ha hecho un trabajo impresionante en el desarrollo de una política de recursos humanos moderna en la administración. Un ejemplo a seguir.

-Ustedes trabajan para grandes empresas pero también para pymes ¿es aplicable esta «planificación estratégica asistida» para los más pequeños?

-Por supuesto. Las pymes son hoy por hoy las que están moviendo la economía aunque incomprensiblemente siguen muriendo de conservadurismo. Recientemente un empresario del metal para el que conseguimos un importante incremento en su producción gracias a una nueva sistemática de organización, nos decía algo que oímos muchas veces en las pymes: «es que yo pensaba que esto era para las empresas gordas»? Pues precisamente las pequeñas y medianas tienen proporcionalmente una capacidad mayor de crecimiento al aplicar estas herramientas.

-Para hacer esta labor hay que meterse en la «cocina» de las empresas ¿eso es fácil?

-Nuestro trabajo se basa en la confianza; si no la hay, no es posible realizarlo. Para ello respetamos un código ético y cláusulas concretas en los contratos. Por ejemplo, en el sector energético -una de nuestras especialidades- trabajamos para empresas que son competencia. Y, en el caso de los procesos de selección de profesionales, la empresa sabe que no tocaremos a nadie de su plantilla en el año o año y medio posterior a haber trabajado con ella.

-Pues habrá empresas que, en los tiempos que corren, desgraciadamente estarán deseando que les lleven ustedes al personal.

-Bueno, hay que entender que el talento tiene una variable temporal: el talento de hoy puede ser el despido de mañana. Cuando una empresa crece necesita personas que le ayuden a crecer; en tiempos de recesión esa misma empresa puede prescindir de estos profesionales pero no del financiero que tiene una excelente relación con los bancos, por ejemplo. Es situacional.

-¿Son ustedes partidarios de flexibilizar el mercado laboral?

-Realmente es en un mercado laboral rígido donde el empleado que se ve a sí mismo como una mercancía porque ese mercado genera inmovilismo y el trabajador está mucho más en manos de las empresas. Sin embargo, si hay flexibilidad, tú puedes ser el gestor de tu carrera, las oportunidades son mayores, es más fácil moverse.

-Acabarán ustedes siendo auténticos manager de muchos profesionales.

-Sí que es verdad que en la tarea de búsqueda de directivos tienes candidatos preferidos por su valía y los vas moviendo en empresas. Miras atrás y piensas «yo a este señor lo cogí con 27 años y hasta los 45 tengo un filón de negocio, moviéndole cada 5 ó 6 años». Sobre todo porque muchos de ellos acuden a ti diciéndote que han cerrado una etapa y quieren cambiar. Somos una especie de gestores de carrera externos.

-Pues en EEUU se habla de los ejecutivos de éxito fulgurante como otra de las razones de la crisis.

-Ése es otro defecto del intervencionismo. Hay gente que enmascara resultados a corto plazo. Hay que hacer un buen trabajo para darse cuenta de que está quemando el terreno para los próximos años porque esas políticas "cortoplacistas" ponen en riesgo la empresa. No son buenas para nadie.

-Hablemos de otra de sus especialidades: el coaching. ¿Hablamos de ser entrenado o de entrenar?

-De ambas cosas: de ayudar a los directivos a trabajar sus capacidades y de entrenarles para que lo hagan con sus trabajadores. Son las dos vías fundamentales; nosotros hacemos las dos pero nos orientamos a la segunda.

-¿Cómo se enseñar a un directivo a que ayude a mejorar a sus empleados?

-Le damos técnicas para que sea capaz de guiarles, fomentando su capacidad de autoaprendizaje, de manera que sean conscientes de sus habilidades y áreas de mejora, se propongan cambios y los conviertan en hábitos a partir de voluntad y disciplina. Básicamente se trata de habilidades de comunicación, básicamente saber preguntar, tener disponibilidad y generar confianza. Un entrenador de baloncesto no saldrá a la cancha a jugar y meter canastas pero hace que cada jugador saque lo mejor de sí mismo y juegue en equipo.

-¿Podría ser Obama un ejemplo de esta habilidad?

-Sí que es verdad que tiene una imagen estupenda y un discurso atractivo. Su estilo de comunicación es muy interesante, especialmente su comunicación no verbal, la sensación de calma, de sosiego, que transmite. No es un líder que vaya de simpático, sino más bien de equilibrado. Desde el punto de vista "marketiniano" es muy bueno. Habrá que ver ahora cómo trabaja.

Fuente Lun.es